Zmienia się podejście ustawodawcy do mobbingu i dyskryminacji w miejscu pracy – a wraz z nim obowiązki, jakie będą spoczywać na pracodawcach. Postanowienie w regulaminie pracy, że pracodawca „nie toleruje mobbingu”, przestanie wystarczać. Nowe przepisy wymagają działań systematycznych, realnych i dopasowanych do konkretnej organizacji: zapobiegania, wykrywania, wyjaśniania zgłoszeń, reagowania i wdrażania działań naprawczych.

Poniżej przedstawiam najważniejsze zmiany z perspektywy pracodawcy oraz to, co warto już teraz zacząć przygotowywać.

Dlaczego przepisy się zmieniają?

Definicja mobbingu w Kodeksie pracy ma ponad 20 lat, a od tego czasu radykalnie zmieniły się modele zarządzania i komunikacji w firmach – dziś nie zawsze pozwala ona odróżnić mobbing od konfliktu czy uzasadnionej krytyki. Nowelizacja ma to doprecyzować i wzmocnić ochronę pracowników, przenosząc do Kodeksu pracy zasady wypracowane przez orzecznictwo i nauki o zarządzaniu.

To nie tylko problem pracownika – to problem biznesowy

W uzasadnieniu projektu podkreślono, że skutki mobbingu bezpośrednio przekładają się na funkcjonowanie pracodawcy. Przywołane badania pokazują, że:

• ✔️ 70% osób, które doświadczyły mobbingu, zgłaszało spadek wydajności pracy,
• ✔️ 43% wskazywało na zwiększoną absencję,
• ✔️ 45% zmieniło pracę lub zaczęło jej szukać,
• ✔️ 42% skorzystało ze zwolnienia lekarskiego,
• ✔️ 90% zauważyło pogorszenie zdrowia psychicznego,
• ✔️ 75% odnotowało pogorszenie zdrowia fizycznego.

Brak skutecznych procedur to więc nie tylko ryzyko sporu sądowego, ale też realne ryzyko rotacji, absencji i spadku zaangażowania zespołu.

Co konkretnie się zmienia

1. Łatwiej będzie zakwalifikować zachowanie jako mobbing. Dziś zachowanie musi być zarówno uporczywe, jak i długotrwałe. Po zmianach wymóg długotrwałości ma zniknąć – wystarczy, że nękanie jest powtarzalne, nawracające lub stałe. Projektodawca argumentuje, że sama uporczywość wyklucza już zachowanie jednorazowe, więc nie trzeba będzie wykazywać, że coś trwało określoną liczbę tygodni czy miesięcy. Każdy przypadek ma być oceniany indywidualnie, a pojedynczy incydent – choć nadal nie będzie mobbingiem – może naruszać godność lub inne dobra osobiste pracownika i rodzić odpowiedzialność na innej podstawie.

2. Przepisy wskażą przykładowe zachowania mobbingowe, m.in.: upokarzanie, zastraszanie, nieuzasadnioną krytykę, poniżanie, zaniżanie oceny przydatności zawodowej, izolowanie od zespołu, utrudnianie zadań, ograniczanie dostępu do informacji czy blokowanie wykorzystania kompetencji. Znaczenie będzie miała nie tylko komunikacja bezpośrednia – oceniane mogą być e-maile, wiadomości na Teams czy WhatsAppie, sposób prowadzenia spotkań online, a nawet emotikony użyte w określonym kontekście.

3. Sprawca nie musi działać celowo. Pracodawca nie będzie mógł ograniczyć analizy zgłoszenia do pytania, czy przełożony „chciał” komuś zaszkodzić. Liczyć się będzie charakter zachowania, jego powtarzalność i kontekst – argument „nie miałem nic złego na myśli” czy „taki mam styl zarządzania” nie przesądzi, że mobbingu nie było.

4. Sprawcą może być każdy w organizacji – nie tylko przełożony, ale też współpracownik na równorzędnym stanowisku, podwładny, grupa osób czy osoba współpracująca na podstawie umowy cywilnoprawnej. Procedura opracowana przez pracodawcę nie powinna więc koncentrować się wyłącznie na relacji przełożony–podwładny.

5. Uzasadniona krytyka nadal będzie dopuszczalna. Pracodawca zachowuje prawo do kontrolowania zadań, wskazywania błędów, oceny jakości pracy i wymagania poprawy wyników – o ile robi to we właściwej formie. Kluczowe będzie oddzielenie oceny pracy od ataku na pracownika: „Raport zawiera błędy i wymaga poprawy do piątku” to co innego niż „Jesteś niekompetentny i do niczego się nie nadajesz”. Dla firm oznacza to potrzebę przeszkolenia menedżerów nie tylko z przepisów, ale i z prowadzenia trudnych rozmów.

6. Ocena nie będzie opierać się wyłącznie na subiektywnych odczuciach pracownika. Projekt odwołuje się do tzw. modelu racjonalnej ofiary – sąd lub komisja wewnętrzna będą musiały uwzględnić rodzaj zachowania, jego częstotliwość, sytuację pracownika i obiektywne okoliczności sprawy. Samo przekonanie, że doszło do mobbingu, nie wystarczy do jego stwierdzenia, ale też brak celowego działania sprawcy nie wystarczy, by zarzut odrzucić.

„Zmiany w przepisach pokazują, że przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji staje się elementem zarządzania organizacją, a nie wyłącznie obowiązkiem formalnym działu HR. Pracodawca powinien być w stanie wykazać nie tylko, że posiada procedury, ale przede wszystkim, że rzeczywiście działają one w praktyce.”

7. Szersza ochrona przed dyskryminacją. Wprost uregulowane zostaną: dyskryminacja przez założenie (gorsze traktowanie ze względu na cechę błędnie przypisaną pracownikowi, np. domniemaną orientację, poglądy czy wyznanie) oraz dyskryminacja przez skojarzenie (gorsze traktowanie ze względu na osobę, z którą pracownik jest powiązany – projekt wskazuje przykład rodzica dziecka z niepełnosprawnością). Doprecyzowane zostanie też, że molestowanie może mieć formę fizyczną, werbalną i pozawerbalną.

8. Różnicowanie pracowników wciąż będzie dopuszczalne – ale musi mieć obiektywne uzasadnienie: kwalifikacje, doświadczenie, zakres odpowiedzialności czy wyniki pracy. Kluczowa będzie dokumentacja: firma powinna umieć wyjaśnić, dlaczego pozornie podobne osoby otrzymały inne wynagrodzenie, premię czy zgodę na pracę zdalną.

9. Prewencja musi być ciągła, nie jednorazowa. Projektodawca porównuje nowy model do obowiązków BHP – działania mają być regularne, dostosowane do ryzyk konkretnej firmy i okresowo weryfikowane. Jednorazowe szkolenie z listą obecności podpisaną kilka lat temu nie wystarczy. Narzędzia pozostają w gestii pracodawcy: szkolenia, ankiety, osoba zaufania, dedykowany e-mail lub telefon zgłoszeniowy, komisja wyjaśniająca, dostęp do pomocy psychologicznej.

10. Dziś procedury często istnieją tylko na papierze. Dane PIP przywołane w uzasadnieniu pokazują, że 56% kontrolowanych pracodawców miało politykę antymobbingową, 55% procedurę skarg, ale tylko 23% prowadziło szkolenia, 21% wyznaczyło pełnomocnika, a jedynie 19% osób zgłaszających skorzystało wcześniej z procedury wewnętrznej – głównie z powodu braku zaufania i obawy przed odwetem.

11. Ciężar dowodu przesunie się na pracodawcę. Pracownikowi wystarczy uprawdopodobnić naruszenie – potem to pracodawca musi wykazać, że działał zgodnie z prawem, stosował obiektywne kryteria i traktował podobne przypadki tak samo. Zasada ta ma obowiązywać nie tylko przed sądem, ale i w postępowaniach wewnątrzzakładowych.

13. Wyższa odpowiedzialność finansowa. Zadośćuczynienie za mobbing ma wynosić nie mniej niż sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia. Przy wielokrotnym naruszeniu zasady równego traktowania minimum to trzykrotność minimalnego wynagrodzenia, przy naruszeniu jednorazowym – jednokrotność.

14. Możliwość regresu wobec sprawcy. Jeśli pracodawca wypłaci odszkodowanie lub zadośćuczynienie, będzie mogła dochodzić zwrotu od bezpośredniego sprawcy – w zakresie zależnym od stopnia jego winy oraz tego, w jakim stopniu sam pracodawca przyczynił się do szkody (np. brakiem procedur).

15. Sąd będzie mógł inaczej zakwalifikować naruszenie. Pracownik nie przegra sprawy tylko dlatego, że błędnie nazwał zachowanie mobbingiem, jeśli ustalone fakty uzasadniają roszczenie na innej podstawie prawnej. Obrona oparta wyłącznie na „to nie był mobbing” może więc nie wystarczyć.

16. Obowiązkowy regulamin dla pracodawców od 10 pracowników. Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 osób będą musieli ustalić reguły, procedury i częstotliwość działań przeciwdziałających mobbingowi, dyskryminacji i naruszaniu godności pracowników – w regulaminie pracy, układzie zbiorowym lub odrębnym dokumencie. Mniejsze przedsiębiorstwa nie będą miały tego formalnego obowiązku, ale nadal będzie na nich ciążył ogólny obowiązek przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji – i warto już dziś ustalić podstawowe zasady zgłaszania problemów.

Co warto zrobić już teraz?

Zanim przepisy wejdą w życie, dobrym punktem wyjścia jest przegląd obecnego modelu postępowania w organizacji. W praktyce warto:

• ✔️ sprawdzić regulamin pracy i istniejące procedury,
• ✔️ ustalić, gdzie i jak pracownik może zgłosić problem,
• ✔️ wyznaczyć osobę przyjmującą zgłoszenia i zasady powoływania niezależnej komisji,
• ✔️ określić terminy postępowania wyjaśniającego oraz zasady poufności i ochrony danych,
• ✔️ ustalić sposób zabezpieczania e-maili i innych dowodów,
• ✔️ przygotować zasady ochrony zgłaszającego, świadków i osoby oskarżonej,
• ✔️ przeszkolić menedżerów i pracowników,
• ✔️ zaplanować częstotliwość kolejnych szkoleń, ankiet i przeglądów procedury,
• ✔️ zadbać o dokumentowanie decyzji kadrowych i działań prewencyjnych.

Projektodawca zaznacza, że nowe przepisy formalnie nie tworzą całkowicie nowego obowiązku – już dziś pracodawcy muszą przeciwdziałać mobbingowi i dyskryminacji. Zmienia się jednak oczekiwanie co do jakości tych działań: mają być realne, efektywne i systematyczne, a nie sprowadzać się do przyjęcia dokumentu.

Pracodawca winien być w stanie wykazać, jakie ryzyka rozpoznał w swojej organizacji, jakie środki prewencyjne wdrożył, w jaki sposób pracownicy mogą zgłaszać nieprawidłowości, jak analizowane są zgłoszenia, jakie działania naprawcze są podejmowane i jak często system jest weryfikowany. Po zmianach procedura antymobbingowa powinna funkcjonować jak element systemu compliance i zarządzania ryzykiem pracowniczym – a nie jak dokument leżący wyłącznie w aktach.